THẾ GIỚI TRÀ & CÀ PHÊ

Trong 13 tháng đảm nhiệm chức vụ CEO, Schwartz đã mạnh dạn tái cấu trúc toàn bộ hoạt động của Burger King để đem về những kết quảấn tượng cho công ty này.

“Tôi không chú trọng lắm vào những kinh nghiệm của họ. Schwartz và đội ngũ giám đốc điều hành của anh ấy cực kỳ thông minh và họ có khả năng học hỏi rất nhanh”, Tom Garret, CEO của GPS Hospitality, công ty đã mua lại 61 nhà hàng Burger King theo hình thức nhượng quyền sử dụng thương hiệu (franchising) từ năm 2012, chia sẻ quan điểm đầu tư của mình và nhận xét về đội ngũ quản lý của Schwartz với Bloomberg BusinessWeek.

Một bài báo khác trên tạp chí Business Insider cũng viết về Schwartz như sau: “Trong vài tháng đầu gia nhập Burger King, Schwartz đã không ngại học hỏi từ những việc nhỏ nhặt ở các nhà hàng như lau dọn nhà vệ sinh, làm bánh burger và giao tiếp với khách hàng”. Chiến lược của Schwartz là bán bớt số cửa hàng mà Burger King đang sở hữu theo hình thức nhượng quyền, làm giảm con số này từ 1.399 vào năm 2010 xuống chỉ còn 52 hiện nay.

Mặt khác, Schwartz cũng đẩy mạnh việc mở rộng sang một số thị trường quốc tế. “Schwartz thương lượng với một số nhà kinh doanh nhà hàng và giới tài chính ở Brazil, Chile và Nga – những thị trường mà hamburger theo kiểu Mỹ vẫn còn là một món ăn tương đối mới. Họ không chỉ mua lại các nhà hàng hiện tại của Burger King mà còn xây dựng thêm nhiều cửa hàng mới mang thương hiệu này. Kết quả là trong năm 2013, số cửa hàng của Burger King trên toàn cầu đã tăng thêm 1.493, đạt con số 13.667”, bài báo trên Bloomberg BusinessWeek viết.

Theo Garnett, đôi khi trong kinh doanh, đưa ra một cách làm mới để giải quyết những vấn đề quen thuộc có thể tạo ra những kết quả đột phá. Quyết định tuyển một nhân tài trẻ và chưa có nhiều kinh nghiệm có thể là một rủi ro đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, với sự phát triển và thay đổi nhanh chóng của công nghệ, kinh nghiệm đang trở nên kém quan trọng hơn.

Những giải pháp cần thiết cho sự thành công là kết quả của sự sáng tạo và đổi mới chứ không phải dựa trên những quy trình đã từng có tác dụng trong quá khứ. Ở một góc độ nào đó, kinh nghiệm còn có thể trở thành một yếu tố tiêu cực vì nó ngăn cản sự sáng tạo và đổi mới để tìm ra những giải pháp mới. Khi một doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên để đáp ứng cho các nhu cầu phát triển mới hay nắm bắt các cơ hội mới, một điều cần nhớ là những điểm mạnh, tài năng và động cơ làm việc của nhân viên đó nên được xem trọng hơn những tiêu chuẩn tuyển dụng.

Schwartz đã chứng minh được rằng một cách làm khác với những lối mòn trước đây hoàn toàn có tác dụng. “Thị trường chứng khoán Mỹ đã phản ứng một cách nhiệt tình với những thay đổi mà Schwartz đã tạo ra cho Burger King. Công ty này đã phát hành lại cổ phiếu cho công chúng vào tháng 6-2012 và tạo ra một giá trị 4,6 tỉ USD vào thời điểm ấy. Tính đến đầu tháng 7 năm nay, giá trị thị trường của Burger đã tăng lên hơn 9 tỉ USD. Những người hoài nghi vào sự điều hành của Schwartz chỉ còn là một bộ phận thiểu số, trong khi nhiều nhà đầu tư khác mong muốn những công ty khác trong lĩnh vực thức ăn nhanh như McDonald’s cũng sẽ có những bước chuyển mình tương tự như Burger King”. Garnett cho rằng, các nhà quản lý có thể rút ra ba bài học sau đây từ thành công gần đây của Schwartz.

Wall Street Burger King StockĐội ngũ lãnh đạo Burger King Corp rung chuông khai mạc New York Stock Exchange.

1.Để lãnh đạo hiệu quả không nhất thiết phải có kinh nghiệm

Thay vào đó, sếp phải là một người cởi mở và không ngại học hỏi những cái mới. Schwartz đã dành nhiều thời gian ở các nhà hàng của Burger King trong thời gian đầu để tìm hiểu nhiều khía cạnh khác nhau trong cách vận hành của chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh này. Một cái nhìn mới đối với những vấn đề cũ sẽ giúp nhà quản lý đưa ra những giải pháp sáng tạo hơn.

2.Tuổi tác không phải là vấn đề quan trọng

Garnett cho rằng, con người có thể đạt được thành công ở bất cứ độ tuổi nào.

3. Chú trọng đến điểm mạnh chứ không phải những thành tích trong quá khứ

Schwartz từng làm việc ở “Phố Wall” và chưa từng có kinh nghiệm về lĩnh vực nhà hàng trước đây. Trên thực tế, nhân viên thường hay bị hạn chế sự sáng tạo vì nhà quản lý chỉ nhìn vào bằng cấp hay các thành tích trong quá khứ để giao việc hay đề bạt thăng tiến cho họ. Trong khi đó, điều quan trọng là tài năng, điểm mạnh của nhân viên có phù hợp với vị trí được bổ nhiệm hay công việc được giao phó hay không và họ có triển vọng ở những vị trí này hay không. Nói cách khác, nếu nhân viên có điểm mạnh ở những kỹ năng cần thiết để giải quyết một công việc nào đó thì họ sẽ có cơ hội phát triển tốt hơn khi được giao phó công việc ấy.

Theo: Đông Dương

Khi đã là Phó chủ tịch của Bệnh viện Nhân dân Trịnh Châu, tỉnh Hà Nam, Chen cảm thấy công việc hàng ngày thật chán: "Quả thật không có gì khiến tôi cảm thấy bận rộn thực sự. Công việc chỉ là đi lang thang kiểm tra các toà nhà và họp hành". Vậy là ông giải khuây bằng cách sửa chữa trang thiết bị cũ của bệnh viện, sửa chữa radio cho hàng xóm và tạo ra máy giặt đầu tiên tại Trịnh Châu.

Với công việc chán chường tại bệnh viện, Chen tập tành khởi nghiệp trong thời gian rảnh rỗi. Năm 1989, ông vay mượn 15.000 nhân dân tệ để kinh doanh kem sữa. Ông đã phát minh ra một cái máy có thể sản xuất và thậm chí bán sỉ kem. Nhưng vì lý do thời tiết nên kinh doanh thất bại.

Khi Trung Quốc có chính sách mở cửa hội nhập, khuyến khích người dân phát triển kinh tế. Dù đang có thu nhập cao của nghề bác sỹ, Chen vẫn muốn nắm bắt cơ hội này để thực hiện ước mơ trở thành một trong những người giàu đầu tiên.

Vào một mùa đông, Chen đi công tác ở thành phố Cáp Nhĩ Tân và thấy người dân mỗi lần làm ra rất nhiều sủi cảo nhưng phải để phần sủi cảo dư ngoài trời lạnh cho bữa ăn tối tiếp theo. Điều đó khiến ông nảy ra ý tưởng làm sủi cảo đông lạnh.

Tuy nhiên, thời điểm đó Trung Quốc không có sẵn máy làm đông lạnh, trong khi nhập khẩu thiết bị từ nước ngoài tốn hơn 10 triệu nhân dân tệ. Sau khi suy tính, Chen quyết định tự mình chế tạo ra máy móc. Ông mua một số tấm xốp, lá sắt, quạt kiểu tuabin, ống thép liền mạch, máy nén khí... và thiết kế ra một thiết bị làm giảm nhiệt độ. Đây chính là thiết bị đông lạnh đầu tiên ở Trung Quốc, với sản lượng 30 tấn mỗi ngày.

Từ đây, ông nhận ra thực phẩm đông lạnh có thể trở thành một ngành công nghiệp khổng lồ nên bất chấp sự ngăn cản từ gia đình, đã từ chức ở bệnh viện vào năm 1992 lúc 50 tuổi. Chen thuê một căn nhà nhỏ và bắt đầu với công ty thực phẩm đông lạnh đầu tiên tại Trung Quốc. Ba tháng sau, ông tiếp tục hoàn thành hai phát minh về quy trình đông lạnh và bao bì với thiết kế chi tiết từ vật tư, nguyên liệu, quy trình sản xuất, khối lượng tịnh ... Sử dụng các bộ phận cơ khí thu lượm từ các đống rác bệnh viện, Chen làm ra một chiếc máy làm đông lạnh hai giai đoạn: làm lạnh bánh từng viên một, nhanh đủ để tinh thể nước đá không hình thành bên trong lớp dầu và làm hỏng kết cấu viên bánh; thứ hai là công đoạn làm bao bì có thể bảo vệ chúng khỏi bị cháy đông.

Một dây chuyền sản xuất sủi cảo hiện đại của Sanquan

Không dùng cách tiếp thị đánh bóng rầm rộ, Chen mang sản phẩm đến một thị trường nổi tiếng là Hải Nam giới thiệu cách làm làm sủi cảo đông lạnh và mời người dùng nếm thử . Ông khéo léo xây dựng hình ảnh một người phụ nữ trung niên nấu ăn cho gia đình trong một không khí gia đình ấm cúng cho mẫu quảng cáo của mình, nhưng lại lấy bối cảnh mùa đông lạnh lẽo vì mùa bán chạy nhất là lễ hội đèn lồng - thời gian mà người dân Trung Quốc hay ăn món truyền thống là sủi cảo.

Sau khi công ty đã bước đầu thành công với thị trường địa phương, Chen tiếp tục mở rộng đến Bắc Kinh - nơi người dân thành thị không quen dùng sủi cảo. Ông giới thiệu sản phẩm đến những trung tâm mua sắm và siêu thị, tiếp thị hình ảnh gần gũi giúp người dân quen với sản phẩm mới lạ. Chen cải tiến một chiếc ôtô để giao hàng với tủ lạnh và máy phát điện. Đến nơi, chỉ cần đứng ở ngoài trời, ông có thể gọi khách hàng lần lượt đến nếm thử sản phẩm tại chỗ.

Nhiều doanh nghiệp lúc này nhận thấy thị trường tiềm năng của sủi cảo đông lạnh nên đã bắt đầu đặt hàng công ty khá nhiều. Tuy nhiên ngay sau đó, Chen lại gặp sự cạnh tranh gay gắt của hơn 30 đối thủ. Ban đầu, ông rất giận vì nghĩ họ đã vi phạm bản quyền và định thuê luật sư kiện ra tòa. Nhưng rồi ông nhận ra có quá nhiều người làm sản phẩm tương tự mình. “Luật không thể cấm được số đông”, ông nói.

Sau đó Chen thay đổi quan điểm, ông ủng hộ sự phát triển của ngành và thậm chí chia sẻ bí quyết kinh doanh cho đối thủ. “Trào lưu đô thị hóa đang tăng mạnh, người dân thành thị đều có tủ lạnh và không có thời gian nấu ăn. Dù tôi có mở rộng quy mô thế nào cũng không đáp ứng đủ nhu cầu thị trường đang mở rộng này”, ông nhận định.

Sanquan, tên công ty của Chen đặt trụ sở tại tỉnh Hà Nam - một tỉnh nông nghiệp. Nguồn nguyên liệu dồi dào tại đây giúp ông cắt giảm được chi phí sản xuất. Ngoài cung cấp việc làm cho hơn 20.000 nhân viên, Sanquan còn phát triển trồng trọt và chăn nuôi, từ đó nâng cao thu nhập cho hơn 400.000 nông dân.

Hiện nay, công ty có 7 nhà máy, 35 văn phòng kinh doanh, khoảng 2.000 đại lý và chiếm 27% thị phần tại Trung Quốc. Trong đó, nhà máy lớn nhất ở Trịnh Châu có khoảng 5.000 lao động và sản lượng đáng kinh ngạc với 400 tấn sủi cảo/ ngày. Sản phẩm của Chen xuất khẩu đến thị trường Bắc Mỹ, châu Âu, Australia và châu Á. Ngoài sản phẩm chủ đạo là sủi cảo, công ty còn mở rộng sản xuất những sản phẩm truyền thống: bánh xếp chiên, bánh tro, hoành thánh... Hiện, công ty còn mở thêm dịch vụ cung cấp gạo ăn liền.

Khi Chen thành lập Sanquan, trong 10 người dân Trung Quốc chỉ có một người có tủ lạnh. Cuối những năm 1980, khi mạng lưới điện được phổ cập và thu nhập người dân tăng, thì tủ lạnh đã trở nên phổ biến trong hầu hết các hộ gia đình. Trong 12 năm ( 1995-2007), con số người dân thành thị có tủ lạnh tại Trung Quốc từ 7% đã tăng lên 95 %.

Yantai Moon, một hãng sản xuất tủ lạnh Trung Quốc cho biết lợi nhuận của họ tăng gấp 5 lần chỉ trong năm 2013. Và khi đạt mốc 141 triệu m3, Trung Quốc sẽ vượt Mỹ để dẫn đầu thế giới về thể tích các kho đông lạnh. Như vậy, kinh doanh của tỷ phú sủi cảo Chen Zemin sẽ càng hưng thịnh hơn.

Trần Bé